Brabantse binnensteden onder de loep

| 11 april 2019

De vernieuwde Markt in Helmond. Het stadshart is vooral een ontmoetingsplek, waar het om mensen draait. Beeld Gemeente Helmond

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Middelgrote centra staan voor de enorme uitdaging compacter, vitaler en duurzamer te worden. In de praktijk betekent dit dat het centrum en zeker het winkelbestand minimaal 10-20 procent en maximaal 30-40 procent kleiner wordt. De voornaamste opgaven zijn om minder goedlopende aanloopstraten te transformeren, het kerncentrum economisch te versterken en economische activiteit te concentreren in dit kerncentrum. Het streven is deze aanpak te combineren met noodzakelijke vergroening van gebouwen, de openbare ruimte en meer ruimte voor water. Helaas blijft met name verduurzaming nog hangen in papieren intenties en ambities. De kernpunten uit een Brabants onderzoek.

Het volledige artikel staat in ROm 4, april 2019. ROm is gratis voor ambtenaren in het domein van de fysieke leefomgeving. Neem nu een abonnement.

Dankzij kennisorganisaties als Platform31, Detailhandel Nederland, Inretail en het landelijke Retailinnovatieplatform zijn er voldoende toolkits om de binnensteden te versterken.
Een ondernemende binnenstad vraagt idealiter om een stevig werkbudget van minimaal een paar ton, maar liefst beduidend meer. De realiteit is dat veel binnensteden momenteel nauwelijks in staat een sinterklaasintocht te organiseren en te financieren. Ook eenvoudige zaken als het aanbrengen van kerstverlichting en het houden van een feestweek stuiten nog vaak op problemen. Die problemen manifesteren zich als botsingen tussen het binnenstadsmanagement, ondernemers, eigenaren en de gemeente.

Een binnenstad moet professioneel worden gerund

Gelukkig neemt het aantal binnensteden waar wordt gewerkt aan substantiële ondernemersfondsen sterk toe en krijgt het vak van centrummanager, winkelstraatdokter en gebieds- of programmamanager steeds meer waardering. Het besef groeit dat de binnenstad professioneel moet worden gerund en een substantieel budget moet hebben om noodzakelijke ingrepen te doen. Een absolute basisvoorwaarde is dat er een professionele organisatie komt, die op draagvlak kan rekenen van ondernemers, bewoners, eigenaren en gemeente. Er zal budget moeten zijn voor het trekken van rotte kiezen en het opzetten en beheren van hoogwaardige openbare ruimte, groen of zelfs het terugbrengen van water.

Onderscheidingskracht
De marketing van stedelijke gebieden heeft zich in de voorbije anderhalve eeuw ontwikkeld tot een serieuze professie. Het draait om usp’s, customer journeys, buyer personas en brand identities . Moderne citymarketing draait om meer dan het verzinnen van platte slogans als ‘Eenmaal, andermaal, Stadskanaal’; het omvat uitgekiende strategieën om de stad voor het voetlicht te brengen bij economisch relevante doelgroepen. Centra die gezegend zijn met een historisch stadsgezicht lijken daarbij in eerste instantie een voorsprong te hebben.

Een binnenstad moet een aansprekend programma hebben

Een binnenstad moet een aansprekend programma hebben; er moeten voorzieningen zijn, bereikbaarheid, activiteiten en bovenal – het modewoord van nu: beleving. Uiteindelijk lijkt de werkelijke onderscheidingskracht van een centrum minder te maken te hebben met slimme marketing, grote evenementen, of strategisch uitgevent erfgoed, maar met het ‘zachte’ kapitaal van de stad: de mensen. In een tijdperk van oppervlakkige ervaringen en inwisselbare belevenissen, maken juist zij het verschil.

Organisatiekracht
De uitvoering van regionaal economisch beleid draait voor een belangrijk deel om het bewaren van een werkbare balans tussen competitie en samenwerking. Hoewel schijnbaar in tegenspraak vormen deze begrippen in feite twee kanten van dezelfde medaille. Ondernemers in de binnenstad zijn onderlinge concurrenten, maar ze hebben elkaar ook nodig om de vitaliteit van het centrum te waarborgen. Samenwerking is noodzakelijk om gemeenschappelijke doelen te realiseren, zoals het beperken van overbewinkeling, investeringen in aantrekkelijkheid, of de herstructurering van aanloopstraten. Een binnenstad waarin iedere partij alleen zijn eigen belangen najaagt, presteert per saldo slechter dan een centrum waar actoren bereid zijn om van tijd tot tijd over hun schaduw heen te stappen.

Betaalbaarheid
De binnenstad is een omgeving waar geld wordt uitgegeven, en waar inkomen wordt verdiend. Dit facet van zijn economische functioneren blijft in het actuele discours over de binnenstad soms helaas nog onderbelicht. Wanneer het slecht gaat met het centrum dan heeft dit niet alleen gevolgen voor de aantrekkelijkheid van het straatbeeld en de omzet van grote (winkel)bedrijven.

De binnenstad heeft meer functies dan consumeren alleen

Er staan concrete banen van inwoners op het spel. Eigenlijk moeten er ook geen supermarkten, retail- en horecaondernemingen op bedrijventerreinen komen, als zij net zo goed in of rond de binnenstad kunnen worden gevestigd. Dit gaat pijn doen voor de woon- en meubelboulevards die hun eigen problemen hebben. Dit betekent verder dat geen nieuwe ‘outletcentra’ aan de rand van de stad komen. Ook dat is hard zijn voor je binnenstad.

Vitaliteit
Wanneer we aan binnensteden denken, dan denken we vaak in de eerste plaats aan winkels en horeca. De binnenstad heeft echter veel meer functies dan consumeren alleen. Het is een plek om te ontmoeten en te ontspannen, om te wonen en te werken, om je voetbalclub te huldigen, om Koningsdag te vieren, of om te protesteren tegen bezuinigingen in de ouderenzorg. De winkelfunctie van het centrum wordt steeds minder dominant. Het probleem is echter dat de inrichting van onze centra vaak nog wel in sterke mate geënt is op deze terugvallende retailfunctie. Dat zien we bijvoorbeeld in het binnenstedelijke ruimtegebruik dat zich primair concentreert in de plinten. In monumentale gevels die verminkt zijn met luifels en reclameborden. Maar ook in de inrichting van de openbare ruimte die er vooral op gericht lijkt om zoveel mogelijk mensen langs etalages te leiden. Die monofunctionaliteit komt de veerkracht en leefbaarheid van het centrum niet ten goede.

 Op zoek naar een eigen profiel

Op basis van beschikbare visies, documenten en artikelen in de tabel de uitkomst van de quick scan waar middelgrote centra in Brabant voor kiezen en wat de grootste uitdaging is. Duidelijk is dat alle centra investeren in een centrummanager als gezicht van de binnenstad. Een dergelijke best person is cruciaal.

Veel binnenstadsorganisaties waren onvoldoende professioneel georganiseerd, betrokken partijen werkten te weinig samen en substantiële middelen en een langetermijnvisie ontbraken. Dit wordt in Brabant breed erkend. Onder meer BRO-adviseurs en het door hun geïnitieerde Platform Binnenstadsmanagement – met de verkiezing van beste binnenstad –, Platform31 en betrokken winkelorganisaties als Detailhandel Nederland, Inretail, het voormalige Hoofdbedrijfschap Detailhandel (HBD) en de Nationale Raad Winkelcentra (NRW) agendeerden het belang van binnenstadsmanagement. Binnensteden moeten een eigen profiel en DNA ontwikkelen en cultiveren. Hiervoor is een sterke binnenstadsorganisatie nodig met voldoende budget, een activiteitenplan met een duidelijke focus en het lef om afwijkende keuzes te maken. Consumenten gaan voor authenticiteit en eigenzinnigheid. Bij deze ingrijpende veranderingen is het gewenst om de organisatie van de binnenstad te versterken en te professionaliseren.

Aanpak Oordeel en uitdagingen
Bergen op Zoom Draagvlak, €1,5M voor brede aanpak, binnenstadslab, transformatie aanloopstraten, schoon/heel/veilig, citymarketing, aanpak gevels, ruimte ondernemerschap. Goed op weg. Uitdaging: vorming ondernemersfonds en professionele organisatie.
Roosendaal Echte herstructurering vastgoed en openbare ruimte (€ 75-100M) inclusief lef Riek Bakker, flexibel bestemmingsplan, ‘we proberen van alles uit’, vergroening, transformatie aanloopstraten, ruimte voor ondernemerschap. Best practice wat betreft hard zijn voor de binnenstad. Uitdaging vorming ondernemersfonds en professionele organisatie.
Oosterhout Forse reductie winkeloppervlakte en transformatie overdekt winkelcentrum (Arendshof 2), herstel historische structuur, vergroening, evenementen, marketing. Recent forse inhaalslag gepleegd. Uitdaging is verhogen uitvoeringskracht en tempo aanpak binnenstad.
Waalwijk Invoeren BIZ, vergroenen, evenementen, professionele organisatie binnenstad, meer wonen en cultuur. Jarenlange impasse doorbroken. Uitdaging is financiering daadwerkelijke transitie/transformatie.
Oss €10M transformatie en compactere binnenstad, vergroening, cultuur, forse reductie winkelmeters, ruimte voor MKB. Best practice wat betreft hard zijn voor de binnenstad. Uitdaging is vorming fors ondernemersfonds en professionele organisatie.
Uden Langjarige focus op winkelfunctie, winkelbeleving, marketing en monitoring centrum place to buy. Uden is het winkelcentrum van de Oost-Brabant en kent tegen de trend in banengroei in de retail. Duidelijke keuze en focus centrum als place to buy. Uitdaging is weerbaarheid centrum vergroten tegen voortgaande sanering winkelsector.
Veghel Besef gegroeid dat centrum stevig moet verkleinen, 10.000 m2 winkels transformeren naar woningen, gekozen wordt voor Noordkade als cluster food en cultuur, meer integrale aanpak nodig. Begin gemaakt met urgente inhaalslag dat binnenstad stuk compacter moet. Uitdaging is op zeer korte termijn opstellen van een uitvoeringsplan en doorpakken.
Helmond Compacter centrum met minder winkels, meer groen en meer woningen. Citymarketing, ruimte voor MKB en vergroening. Het achterliggende idee is dat Helmond van koop- naar verblijfscentrum moet (https://www.ed.nl/helmond/helmond-mag-wel-wat-sneller-aan-de-slag-met-het-verfraaien-van-het-centrum~a2d6ba26/). Goed op weg. Uitdaging is versterken uitvoeringskracht en –tempo.

Doorbraakprojecten
Binnensteden van middelgrote centra verdienen als een van de grootste lokale werkgevers (1.500-4.500 banen) een ondernemende aanpak en middelgrote centra in Brabant zijn hier in meer of mindere mate mee bezig. Hoopgevend is dat de tijd van ontkenning voorbij is dat het compacter moet en het besef er is dat dit de enige manier is om weer een vitaal centrum te krijgen. De komende tijd zal extra nadruk nodig zijn op een professionele binnenstadsorganisatie met budget en opschalen van de op papier omarmde vergroenings- en verduurzamingsvoorstellen.

Voor het levendiger maken van de binnenstad is een integrale benadering nodig en dit gebeurt. Daarbij is het cruciaal om de woonfunctie te versterken, zodat de binnenstad daadwerkelijk bruisender wordt. De ruimtelijke uitdagingen die ontstaan door de krimp van de detailhandel moeten worden opgevangen door ondernemers die binnen ruime kaders tot creatieve en innovatieve oplossingen kunnen komen. Gezamenlijke investeringen renderen als wordt ingezet op ‘doorbraakprojecten’. Het is nodig echt ruimtelijk te herstructureren en te investeren in een beter product, meer beleving en effectieve promotie. Maak daarin keuzes.

Slimmer investeren
Uit een eerdere quickscan blijkt dat de meeste steden in Noord-Brabant al ondernemersfondsen hebben. Vaak worden vanuit dit fonds echter dezelfde en traditionele beslissingen gemaakt. Ongeveer een derde van het budget wordt besteed aan feest- en sfeerverlichting. Nog een derde gaat naar een binnenstadmanager. De rest van het geld wordt besteed aan onder andere promotie en citymarketing. Dit bestedingspatroon zorgt er niet voor dat binnensteden zich effectief kunnen profileren. Door het slimmer investeren van de beschikbare middelen ontstaat er meer diversiteit en sterkere profilering.

Grootste risico zeker in middelgrote centra is dat de organisatie grotendeels wordt overgelaten aan de binnenstadmanager. De binnenstadmanager kan moeilijk alleen zo’n veelzijdige functie vervullen: het contact met de ondernemers en de gemeente onderhouden, visies ontwikkelen en daar draagvlak voor creëren, het regisseren van betrokken partijen, het runnen van organisaties en deskundig zijn op voor de binnenstad belangrijke aspecten. Zeker als je kijkt wat er op korte en langere termijn nodig is, zoeken we een schaap met 5 of wel 6 poten.

Cees-Jan Pen
Lector De Ondernemende Regio, Fontys Hogescholen
c.pen@fontys.nl