Dubbel projectleiderschap blijkt gouden greep
Maastricht-LAB, stadsontwikkeling in crisistijd

| 26 januari 2017

Vijf jaar Maastricht-LAB laat zien hoe je als lokale overheid kunt omgaan met leegstand en herbestemming, in een tijd dat de economie structureel verandert en groei niet meer vanzelfsprekend is. Een paar lessen op een rij die gaan over bestaande professionals, moedige politici, betrokken ambtenaren, creatieve ondernemers, actieve bewoners en nieuwe collectieven die een bijdrage willen leveren aan de aantrekkelijkheid van de stad. Coalitievorming en herbestemming van de bestaande stad staan daarbij centraal.

In Maastricht verliep de aanloop naar een nieuwe structuurvisie met 2030 als planhorizon niet in een traditionele setting. De setting werd namelijk interactief vormgegeven met diverse stakeholders uit de stad. In de visie, door de gemeenteraad vastgesteld in 2012, zijn de kernbegrippen leegstand & herbestemming, kleinschalige ontwikkelingen, tijdelijk gebruik van plekken & gebouwen, co-creatie, burgerparticipatie en duurzaamheid. Gerdo van Grootheest, wethouder van ruimtelijke ontwikkeling, natuur en sport, omschreef de koers indertijd als volgt (ROmagazine #10, oktober 2012): ‘We zijn in een nieuwe fase van stadsontwikkeling aangekomen. Een periode van ongekende groei is definitief achter de rug. Ik geloof er niets van dat we straks na de crisis weer vrolijk verder gaan met bouwen. Er is iets fundamenteel veranderd. (..) Niemand weet precies hoe we verder moeten, maar wel dat grootschalige projecten en uitbreidingslocaties niet meer aan de orde zijn. En dat het beschikbare instrumentarium, zowel financieel als ruimtelijk, niet meer past bij de manier van ontwikkelen die nodig is. Die waren op groei gericht, terwijl we nu naar fijnmazige aanpassing en beheer gaan.’ Het Maastricht-LAB werd in datzelfde jaar opgericht om deze zoektocht actief vorm te geven.

De steun van de raad en het bestuurlijk ambassadeurschap van de wethouder zorgden voor een breed gedragen bestuurlijk commitment. Vooral het gegeven dat de politiek het aandurfde om een onzeker traject in te stappen en haar wethouder de ruimte gaf om te experimenteren, bleek van grote waarde. ‘Van Grootheest wil, zo sprak hij al af met de gemeenteraad, niet meteen zijn hoofd op het hakblok zien als een experiment in het Lab mislukt’, schreef Limburgs Dagblad in juni 2012.

Dat is tot op heden niet gebeurd, ook al hebben sommige projecten van het Maastricht-LAB de nodige weerstand gekend. Zo hebben de oorspronkelijke gebruikers van de herbestemde brandweerkazerne verzet geleverd en heeft de instelling van een denktank en klankbordgroep, de Gideonsbende genoemd, publicitair de nodige vragen opgeroepen. De wethouder wist de raad steeds weer voldoende te informeren en toonde lef door niet te pretenderen alles te weten. Ongetwijfeld zal deze open benadering van de wethouder ook hebben bijgedragen aan zijn herverkiezing, waardoor het politieke draagvlak voor het experiment van het Maastricht-LAB over de verkiezingen heen gegarandeerd bleef.

Markt en samenleving
Vanaf de start is gekozen voor een dubbel projectleiderschap met één projectleider vanuit de gemeentelijke organisatie en één ‘externe’ projectleider vanuit de markt. Het voordeel van deze constructie is dat het team Maastricht-LAB daarmee met één been binnen en één been buiten de gemeentelijke organisatie staat, en dat is belangrijk voor een intermediaire organisatie. Je moet makkelijk binnen en tussen verschillende arena’s kunnen opereren. Per project werden betrokkenen en geïnteresseerden uitgenodigd om aan projecten mee te doen in de vorm van workshops, interviews en groepsgesprekken. Deze werksessies vonden zoveel mogelijk buiten het gemeentehuis plaats om letterlijk zichtbaar te zijn in de stad.

De projectleiders van het Maastricht-LAB waren in de eerste fase verantwoordelijk voor zowel de procesvormgeving als voor het eindresultaat van acht experimenten. Als klankbord fungeerde de Gideonsbende, bestaande uit mensen werkzaam bij stakeholders die op persoonlijke titel meedachten over de voortgang van lopende experimenten en het agenderen van mogelijke nieuwe vraagstukken. Daar zaten onder meer een vastgoedfinancier, een corporatiedirecteur, een hoogleraar omgevingsrecht, een ontwikkelaar, een architect en de directeur van het Leger des Heils bij.

Experimenteren, verbinden en leren
Het Maastricht-LAB is behalve een platform vooral een leeromgeving. Het vastleggen van lessen, ervaringen en oplossingsrichtingen is belangrijk om nieuwe kennis te ontwikkelen en te verspreiden. Dat doet het Maastricht-LAB door voor elk project een LAB-journaal te maken: een rapportage van het doorlopen proces, uitkomsten en lessen. En door hun verhaal aan geïnteresseerde partijen en steden te vertellen. Daarnaast is tijdens de eerste fase van het Maastricht-LAB ook de Stad.Academie (stadacademie.com) opgericht: een informeel opleidingstraject over het transformerende proces van stadsontwikkeling. Het lesprogramma bestaat uit thematische modules, opgebouwd uit een publieke lezing of debat en een masterclass voor diverse groepen ‘studenten’, allen professional in hun vakgebied. De Stad.Academie is als zelfstandige stichting bezig aan haar tweede jaargang. Na afloop ontvang je echter geen diploma, maar blijf je als lid betrokken bij volgende jaargangen.

Het Maastricht-LAB heeft ook de interesse gewekt van de Universiteit Maastricht (UM). Samen met ICIS, het duurzaamheidonderzoek en -onderwijsinstituut van de UM, werkt het Maastricht-LAB sinds september 2014 mee aan een internationaal onderzoekstraject naar ‘urban labs’ onder de noemer URB@Exp (www.urbanexp.eu). Diverse labs uit vijf middelgrote steden uit Noordwest-Europa worden onderzocht en met elkaar vergeleken, met speciale aandacht voor urban governance en de rol van de lokale overheid. Dit moet uiteindelijk leiden tot nieuwe inzichten, richtlijnen en een toolkit voor nieuwe labs in Europa.

Leegstand stadsbreed aanpakken
Leegstand en herbestemming vormen van begin af aan een prominent thema in het Maastricht-LAB. In een traject van ruim een jaar, waarbij vrijwel alle disciplines uit de gemeentelijke organisatie en marktpartijen waren betrokken, is een nieuwe strategie ontwikkeld voor de omgang met leegstand stadsbreed. Dit betekende concreet dat vrijwel alle afdelingen van de gemeente wiens beleid rechtstreeks of indirect consequenties heeft voor vastgoed, open kaart dienden te spelen. Dat vraagt om openheid gebaseerd op vertrouwen en een gevoel dat de opgave alleen gezamenlijk tot een goed einde kan worden gebracht. Hieraan lag de basisgedachte ten grondslag dat Maastricht te maken krijgt met permanente leegstand die niet allemaal meer op te vullen is. In jargon: er is structureel meer ruimte dan programma.

De vraag is dus niet óf er leegstand zal zijn, maar waar de leegstand in de toekomst gaat neerslaan. Hierdoor ontstond voor de gemeente een nieuw soort sturingsvraagstuk, niet gebaseerd op groei, maar op krimp. De sturingsvraag viel uiteen in de vraag waar je als stad leegstand te allen tijde wilt vermijden en waar je leegstand minder erg vindt en waar via sloop zelfs waarde aan de stad toe te voegen is. Zo is een integrale aanpak ontwikkeld voor verschillende rollen die een gemeente kan spelen. Er zijn ook concrete instrumenten ontwikkeld als een interactieve leegstandskaart die publiek toegankelijk is, een gemeentelijk afwegingskader voor het faciliteren van nieuwe initiatieven en een prioritering voor het behoud van het culturele erfgoed als onderdeel van het vastgoed in de stad. Maar vooral is de uitkomst van dit traject een breed besef binnen de gemeentelijke organisatie over de omgang met leegstand in de hele stad.

Energie in de stad
Uit de ervaringen met het Maastricht-LAB blijkt dat er veel energie is in een stad en dat een generatie stadmakers actief is die zich als nieuwe spelers in het spel van stadsontwikkeling mengen en profileren. Niet als tijdelijke opvulling in crisistijd, maar als waardevolle toevoeging voor de ontwikkeling van de stad. Een doelgroep die niet zo snel in een hokje te stoppen is. ‘Zijn ze nu een maatschappelijk initiatief of commercieel ondernemer?’ is bijvoorbeeld een terugkerende vraag. Maar het blijken dus veelal initiatiefnemers te zijn die het handelen vanuit pragmatisme en idealisme weten te combineren. De stad is daarbij hun voedingsbodem. Door juist deze doelgroep serieus te nemen, worden de diversiteit en aantrekkelijkheid van de stad vergroot. Bij de selectie van initiatieven waar de gemeente zich aan verbindt, is de vraag of het project een publieke meerwaarde voor de stad heeft.

 

Dit is een verkorte versie van het artikel in ROm 12