Vult de omgevingsdienst het gat tussen visievorming en uitvoering?

| 13 november 2019

Een van de uitdagingen die de Omgevingswet met zich meebrengt, is om visievorming en uitvoering, inclusief vergunningverlening, handhaving en toezicht, dichter bij elkaar te brengen. Kennis en ervaring over de uitvoeringspraktijk zou beter moeten doorwerken bij de opstelling van omgevingsbeleid. In de uitvoeringspraktijk spelen omgevingsdiensten of regionale uitvoeringsdiensten een belangrijke rol.  

Nederland kent 29 omgevingsdiensten of regionale uitvoeringsdiensten. In opdracht van gemeenten en provincies zorgen ze voor vergunningverlening, toezicht en handhaving (VTH) op het gebied van milieu. Sommige omgevingsdiensten voeren ook taken uit als bouw- en woningtoezicht of advisering over energie of natuur. Veel diensten zijn niet zonder slag of stoot op last van het Rijk in 2014 tot stand gekomen om te zorgen voor een betere uitvoering van de milieuwetgeving. Vanuit gemeenten en provincies zijn mensen in een nieuwe organisatie terecht gekomen. Bij middelgrote en kleine gemeenten hebben mensen, die zowel beleids- als VTH-taken hadden, de overstap naar de omgevingsdienst gemaakt. De beleidstaken zijn bij de gemeente achtergebleven en vaak verdeeld over andere medewerkers, die deze taken voor ‘0,1 fte’ doen naast hun hoofdtaken.

Zo is een gat ontstaan tussen beleidsontwikkeling enerzijds en VTH-taken anderzijds. Een gat dat we nu in de geest van de Omgevingswet graag gedicht zien. Dat is geen eenvoudige klus zie ik in mijn praktijk, die zich vooral richt op 3D-ordening; de samenhang tussen boven- en ondergrond.  

’Reguliere taken gaan voor’


Gemeenten betalen voor de uren van de omgevingsdienst. Reguliere, deels routinematige en wettelijk verplichte, taken gaan voor. Bovendien hebben gemeenten aan de vraagkant beperkte deskundigheid waardoor de kwaliteit van de vraag, als ze al vragen hebben, minder wordt.

Ook binnen de omgevingsdienst gaan de reguliere taken voor: de VTH-taken. Advieswerk vroeg in een proces staat onder druk of komt niet tot ontwikkeling, omdat er geen of een beperkt budget voor is. Bovendien is de afbakening hiervan lastig in een op productie ingerichte organisatie, waarin SMART-werken voorop staat.

Tevens speelt een rol dat een bodem- of ondergrondmedewerker (geldt waarschijnlijk ook

bij andere disciplines) bij een omgevingsdienst zelden een directe lijn heeft met de gemeentelijke medewerker ruimtelijke ordening, waar 3D-ordening thuishoort. Dat contact verloopt indirect via een zogenoemde ROM-adviseur of een accountmanager van de omgevingsdienst. Of het verloopt via de “0,1 fte” bodemmedewerker bij de gemeente. In beide gevallen levert dit ruis op door inschakeling van mensen, die dit niet als een hoofdtaak ervaren. Gevolg is dat de boodschap niet overkomt.

Fysieke afstand en relatief veel coördinerende rollen binnen beide organisaties werken niet mee. Daarnaast besteden gemeenten een groot deel van het werk aan een omgevingsvisie of omgevingsplan uit aan een commercieel adviesbureau. Dat betekent een extra schakel voor de omgevingsdienst en een extra drempel om vroeg in processen betekenis te kunnen hebben.   

‘Voor het succes van de Omgevingswet is de benutting van de potentie van mensen bepalend’

Het gevolg is dat gemeentelijk omgevingsbeleid de helft – de ondergrond dus – van de derde dimensie mist. Bij omgevingsdiensten wordt talent verkwist doordat mensen onder hun niveau werken aan veelal routinematige zaken, gedemotiveerd raken en (nog) niet voldoende prikkels hebben om te vertrekken. Sterke persoonlijkheden lukt het wel om te werken in de geest van de Omgevingswet en vooral om eerder aan tafel te komen en daar te blijven. Zoals de medewerker van een omgevingsdienst aan het eind van een leertraject als les had: ‘Je moet schijt hebben aan je organisatie als je echt verder wilt komen’.

Er is veel aandacht voor cultuurverandering en de Omgevingswet, maar vaak vanuit DE organisatie gedacht en veel minder vanuit de individuele medewerker. Voor het succes van de Omgevingswet is de benutting van de potentie van mensen bepalend. En dat is een punt dat meer aandacht vraagt. 

Gemeenten zouden de omgevingsdienst veel meer als een deel van zichzelf en als een kans in de beleidsontwikkeling moeten zien. Omgevingsdiensten kunnen voor advieswerk vroeg in een proces leren van hoe succesvol commercieel adviesbureau werken en georganiseerd zijn: de adviseur als belangrijkste werkkapitaal in een daarbij passende werkomgeving.

Henk Puylaert

henkpuylaert@h2ruimte.nl