DBFM: ‘medicijn met bijwerkingen’
Gezamenlijk delen risico’s en managen stakeholders

| 31 maart 2016

DBFM is populair in Nederland. Maar op papier lijkt de winst van publiek-private samenwerking soms al geboekt, terwijl de daadwerkelijke resultaten tijdens of na de uitvoering soms minder positief zijn. Een treffend voorbeeld is het A15 Maasvlakte-Vaanplein-project. Onderzoekers Frits Verhees en Stefan Verweij geven op basis van recente onderzoeken en praktijkervaringen, enkele overwegingen voor het realiseren van succesvolle DBFM in de uitvoerings- en beheerfasen.

Op papier is DBFM een aantrekkelijke optie, maar in de praktijk blijkt succesvolle DBFM-implementatie niet altijd gemakkelijk. In een eerder artikel in ROmagazine (april 2014) wezen we al op enkele schaduwzijden van DBFM (zie Reynaers & Verweij, 2014). Zo lijkt nauwe samenwerking tussen de partners lastig vanwege de scherpe scheiding van verantwoordelijkheden (Verweij, 2015), en kunnen publieke waarden zoals transparantie en politieke verantwoording in de knel komen (Reynaers, 2014; Willems, 2014). DBFM is geen wondermiddel; het waarmaken van de DBFM-beloften gaat niet vanzelf. Twee belangrijke zaken om van DBFM een succes te maken betreffen risicodeling en stakeholdermanagement.

Traject van de A15 Maasvlakte-Vaanplein in aanbouw. De scherpe risicoverdeling tussen de publieke opdrachtgever en het private consortium was geen onverdeeld succes. Beeld Rijkswaterstaat, Joop van Houdt

Traject van de A15 Maasvlakte-Vaanplein in aanbouw. De scherpe risicoverdeling tussen de publieke opdrachtgever en het private consortium was geen onverdeeld succes.
Beeld Rijkswaterstaat, Joop van Houdt

Risicoverdeling en risicodeling

Vijf jaar geleden werd al gewezen op de mogelijke schaduwzijde van een te ver doorgevoerde risicoverdeling. Janssen en collega’s (2010, p. 904) waarschuwden in het Tijdschrift voor Bouwrecht dat risicoverdeling alleen werkt ‘als de opdrachtnemer de risico’s die hij krijgt toebedeeld daadwerkelijk en in voldoende mate kan beheersen’. Zij waarschuwden dat risico’s die buiten de invloedssfeer van de opdrachtnemer liggen niet aan de opdrachtnemer moeten worden toebedeeld. Zij bepleiten dat de overheid het risico moet dragen dat andere stakeholders niet (tijdig) presteren. Te denken valt aan situaties waarbij gemeenten niet tijdig benodigde vergunningen verlenen aan het private consortium.

Wij vermoeden echter dat het niet zo zwart-wit ligt. Het zou kunnen dat dit soort stakeholderrisico’s door beide partijen samen is te beheersen. Verschillende DBFM-experts hebben aangegeven dat het de moeite waard is risicodeling in DBFM-contracten en -projecten serieus te onderzoeken (zie Bakker, 2015).

Waarmaken van de DBFM-beloften gaat niet vanzelf

Bij infraproject de Waardse Alliantie zijn indicaties dat dit succesvol kan. Een voorbeeld van risicodeling betreft hier de grondverwerving die vertraagde en vroeg om ingrijpende wijzigingen in de uitvoeringsplanning rond het ophogen van baanlichamen. In een strikte risicoverdeling zou de oorzaak van het probleem bij de opdrachtgever liggen (grondverwerving) en het gevolg en de aanpassing bij de opdrachtnemer (uitvoeringsplanning). Dit kan eenvoudig tot een patstelling leiden, maar door de risicodeling in de Waardse Alliantie is dit probleem snel getackeld en is de uitvoeringsplanning snel aangepast en uitgevoerd (Korf, 2003; Verhees, 2013).

Stakeholdermanagement

De kwestie van risicoverdeling versus risicodeling heeft ook betrekking op de wijze waarop de publieke en private partners met elkaar samenwerken tijdens de projectuitvoering. Grote infrastructurele projecten doorkruisen meerdere jurisdicties van uiteenlopende publieke en semi-publieke partijen. Een groot project in de uitvoering raakt dus de belangen van meerdere stakeholders. Zo ervaren gebruikers overlast en kan een projectuitvoering de druk op onderliggende infrastructuur, zoals provinciale en lokale wegen, vergroten.

Het effectieve management van stakeholders is een belangrijke voorwaarde voor projectsucces. Ineffectief management kan resulteren in weerstand bij stakeholders en leiden tot vertragingen in bijvoorbeeld de vergunningverlening.

Bundelen van de krachten bij stakeholdermanagement blijkt effectief

Stakeholdercomplexiteit is in publiek-private samenwerking groot. Een van de redenen is dat het aantal stakeholders in publiek-private samenwerking vaak groter is dan normaal, omdat iedere partner zijn of haar eigen stakeholders in het project heeft. Dit maakt het vervolgens ingewikkelder te bepalen wie nu de verantwoordelijkheid draagt voor het management van de relaties met welke stakeholders.

Studies van praktijkcases laten zien dat het bundelen van de krachten als het gaat om stakeholdermanagement effectief is. De Schepper en collega’s (2014) bestudeerden vier Vlaamse infrastructuurprojecten en adviseerden om stakeholderrelaties in publiek-private samenwerkingsprojecten te managen door een stuurgroep met een eigen budget waarin beide partners vertegenwoordigd zijn.

Een mooi voorbeeld hiervan is te herkennen in het Nederlandse A2 Maastricht-project, waarbij de partners nauw samenwerkten in een communicatiebureau voor het informeren van en interacteren met belanghebbende partijen in de omgeving van de projectuitvoering. Als we de uitvoering van de A15 Maasvlakte-Vaanplein vergelijken met die van de A2 Maastricht dan zien we dat deze strategie van gedeeld stakeholdermanagement bijdraagt aan een effectievere uitvoering en effectiever beheer van infrastructuurprojecten (Verweij, 2015).

Dr. Frits Verhees, Rijksuniversiteit Groningen & Movares Nederland BV, Nederland (frits.verhees@movares.nl)
Dr. Stefan Verweij, University of Bamberg, Duitsland (stefan.verweij@uni-bamberg.de, www.stefanverweij.eu)

Dit is een verkorte versie van het artikel in ROmagazine 3, maart 2016.

Klik hier om een abonnement aan te vragen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *